下のグラフは、自分が執行役員CMOを務めていたタイミーの「指名検索」、つまり、サービス名そのものを検索エンジンに打ち込んでくれる人の数の推移です。在籍した2020年から2026年までの6年で、Googleトレンド上の年平均で約13倍（在籍した最初の1年と直近1年で比べると、約17倍）まで伸長しました。
!タイミー検索量推移
この期間、もちろんTVCMを含む広告投資もしていました。ただ、広告を打てば指名検索が伸びるなら、世の中のサービスはみんな伸びているはずです。違いを生んだのは、広告そのものに加え、打つ前に「誰に、何を伝えれば動くのか」が揃っていたかどうかだと自分は捉えています。
そうして人は、このサービスの名前を覚え、自分から検索し、指名で訪れるようになった。指名検索が伸びるというのは、市場の中に「あのサービスといえば、これ」という想起の場所を取れた、ということです。これはマーケティングの成果の中でも、いちばん後から効いてきて、いちばん模倣されにくいものだと考えています。
この記事では、ここに至るまでに、何が肝でどんなことをしてきたかを書きます。結論を先に言ってしまうと、起点はずっと顧客解像度でした。
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0-1. そもそも、マーケティングとは何か？CMOとは何か？ において、CMO1号のマーケティングの定義を以下と定めました。
マーケティング＝誰よりも深い顧客理解を元にして、限られたリソースで一定期間に事業を最大化する取り組み
さらに、それを実現するためのフレームワークとして、1号メソッドを提示しました。
!1号メソッド
4つの要素を簡単に解説すると以下のようなものになります。
❶ 顧客解像度：すべての起点。誰よりも深く顧客を理解する。
❷ 戦略+戦術：限られたリソースを、どこに張り、どう打つか。
❸ 計測：打った手の効果をどう見て、次の投資判断につなげるか。
❹ 組織：これらを実装し続ける組織を、どう作るか。
大事なのは、これが一直線ではなく循環しているということです。顧客を理解して（①）、戦略と戦術を組み立て（②）、打った手を計測し（③）、それを回し続ける組織を作る（④）。そして④で得た学びや、現場で増えた顧客接点が、また①の顧客解像度を一段深くする。この循環が一周するたびに、事業は少しずつ上の階に上がっていく。一回転して終わりではなく、螺旋状に上昇していくイメージです。
CMOの目線で見ると、以下の3つの仕事をチームとしていくことが求められます。
1. 顧客解像度を高めること。
これがまさに①にあたります。誰よりも深く顧客を理解する。後述しますが、これは「リサーチ部門に任せておけばいい仕事」ではなく、CMO自身が先頭に立って解像度を上げ続ける営みだと考えています。
2. 正しく伝わるコミュニケーションをつくること。
これが②戦略+戦術です。深く理解した顧客に対して、何を、どのチャネルで、どう伝えれば届くのか。限られたリソースをどこに張るかという戦略の話と、具体的にどう打つかという戦術の話が、ここに含まれます。
3. 計測できる環境を整え、実装する組織を作ること。
これが③と④です。事業として継続的に回すには、まず、打った手の効果がちゃんと見える環境が要ります。計測は、単にツールを入れる話ではなく、何をどう見るかを先に設計して「効果が見える状態」を作っておく、環境整備の話です（詳しくは③のブロックで扱います）。そしてその環境の上で、施策を担い続ける組織が要る。計測と組織は、1と2を「一回きりの成果」で終わらせないための仕組みです。
補足：
[1] 2つ目の「伝わるコミュニケーション」を磨いても、人が動かないことがあります。そういうとき、伝え方をさらに磨くべきなのか、それとも伝えている価値そのもの、プロダクト、価格、流通、を見直す視点が必要なのか？は重要な問いです。これは顧客の近くにいるCMO・マーケ組織として提言していかなければならない場面も出てくるかと思います。
[2] フルスイングしないと循環は回らない、という点も強調しておきたい点です。顧客解像度を「そこそこ」高めて、コミュニケーションを「それなりに」つくって、組織を「なんとなく」回す。これでは、3つのどれも中途半端なまま、循環が上に上がっていきません。一つ目の顧客理解を本気でやり、社内で一番顧客に詳しい状態に至るからこそ、二つ目の伝え方に確信が宿り、その確信が計測の形で組織に共有され、人が動ける。フルスイングして初めて、一本の線でつながる。これは精神論ではなく、後で述べる「計測できる施策の打ち方」とも直結する、実務上の構造です。
今回の記事は、この循環の入口である①顧客解像度を、できるだけ深く掘ります。
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スタートアップで事業に向き合っていると、他社が巨大資本を投下してくることを目にすることがあります。すなわち、HOWとなるメディア投資などは比較的に模倣がしやすい。
この時に何が差別化・競争力の源泉になるか？で言うと自分は顧客理解の深度だと考えていました。
先に仮説を持って価値提供をし、先に顧客課題を知る状態でいかにいられるか、半歩先にでもこの状態を作ることでコミュニケーション面での差別化・深掘りを図り、一足先にユーザーの態度変容を引き出すための打ち手を講じることができます。
そのために組織全体で顧客についての共通認識を持つ状態を目指します。
また、事業目線に立つと、顧客解像度は競争戦略上からも極めて重要なものであることが過去の研究から見えています。あくまでTwo-sided platform（タイミーのような）のビジネスモデルにおけるケースではありますが、例えば先行しているプレイヤーが逆転されるケースにどんなものがあるかを調べたところ、以下のようなものでした。
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1. 技術的破壊： 後発の企業が著しく優れた技術やビジネスモデルを導入することで、既存の企業を飛躍させる可能性があります
2. Unserved Segments：特徴的で十分なサービスを受けていないユーザー・セグメントに焦点を当てることで、後発ユーザーに参入ポイントを提供できます
4.規制の変更：新たな規制は、時として競争の場を平らにしたり、新規参入の機会を生み出すことがあります
5. 優れたユーザー体験：著しく優れたユーザー体験を提供する後発企業は、ネットワーク効果にもかかわらず、ユーザーを引きつけることができます
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論理的には、上記のうち 1,2,5の要因をドライブさせる起点に深い顧客理解 があります。こうした競争戦略上からも顧客解像度は最大限リソースを投下するべき点であることが理解できるかと思います。
「顧客解像度が大事」とだけ言われても、現場では動けません。顧客解像度とは、顧客が何に困り、何を求め、なぜ動くのかを、再現可能なレベルで理解している状態のことです。そして、その状態は願っても手に入りません。具体的な行動の積み重ねでしか上がっていかない。
実際にやってきたこと、やるべきだと考えていることを、5つに分けて書きます。
顧客解像度の土台は、やはりインタビューです。実際に顧客と話す。これに勝る手段を、自分はまだ知りません。
ただ、ひとくちにインタビューと言っても、性質の違う2種類があると考えています。
ひとつは、全体像をつかむためのインタビューです。
ここでは仮説をいったん脇に置いて、その人がどういう生活をしていて、なぜこのサービスを使い始めたのか、使っている動機は何か、きっかけは何だったのかを、広く深く聞いていきます。目的は「自分がまだ知らない構造」を発見すること。だから、こちらの聞きたいことだけを聞くのではなく、相手の語りに身を委ねる時間が必要になります。生活スタイルそのものを理解しにいく、と言ってもいい。ここで思いがけない発見が出てくることが、本当に多い。
もうひとつは、仮説検証に近いインタビューです。
「この層の顧客は、こういう理由で離脱しているのではないか」「この価値が刺さっているのではないか」という特定の仮説を、確かめにいく。こちらは設計がより構造的になります。何を確認したいのかを事前に明確にして、その仮説が正しいのか間違っているのかが判定できるように問いを組む。
この2種類は、どちらか一方では足りません。全体像をつかむインタビューだけだと、発見はあっても次の打ち手につながりにくい。仮説検証のインタビューだけだと、自分の仮説の枠の外にある重要な事実を、永遠に見落とし続けます。広げて全体をつかみ、絞って仮説を確かめる。この往復こそがインタビュー設計の肝だと考えています。
インタビューで終わり、にはなりません。集めた声は、仮説に変えて初めて、打ち手につながります。
「インサイトが言葉になった」と感じる瞬間には、2つのパターンがあります。ちょうど、前の節で挙げた2種類のインタビューにそれぞれ対応しています。
ひとつめは、想定外の回答が出た瞬間。
全体像をつかむインタビューで起きやすいのですが、「そんな使い方があったのか」「そういう動機があったのか」という発見です。これが出ると、自分たちがまだ見えていなかった提供価値の幅が広がります。仮説の外にある何かが見えた、という感覚に近い。
もうひとつは、「まさにそれです」が出た瞬間。
仮説検証に近いインタビューで取りにいくもので、相手の悩みと、それがどう解決されているかをエピソードで聞いていく中で、ある言葉に相手が深くうなずく、あの瞬間です。「その言葉で、その体験をちゃんと言い当てられた」という手応えで、インサイトが言語化できたかどうかの合図になります。
近年における実際の手順はこうです。まず、音声を文字起こしする。それをNotionなどのデータベースに集約して、AIで要約を取る。そうして出てきた回答データの中から核を抜き出し、「なぜなら、このデータからこう言えるから」という形で仮説を立てる。この「なぜなら」の部分が、仮説を打ち手にする上で重要になります。
アウトプットの形は、3つほど種類があるでしょうか。
方針を示すスライドの一覧表が必要なときは、「何を訴求すべきか」という結論と、「なぜならこのデータからこう言えるから」という根拠をセットで並べます。意思決定者に判断を仰ぐときの形です。
事実と考察を分けた「ファインディングス」 の形が必要なときは、観察事実と、そこから導いた解釈を明確に切り分けて書きます。
そして、後から詳しく参照できるようにするなら、NotionやGoogleドキュメントへの詳細集約で残しておく。
同じパターンが何人かで見え始めたら、まだその課題に気づいていない人たちに向けて「こういう悩み、ありますよね→こう解決できます」というストーリーを描いてみます。このストーリーが人を動かせるようなら、仮説の精度は上がっています。ただし、それが5人・10人の声で成立することと、数千万人に届けても機能するかは、別の話です。その確認を定量データ、調査で進めていきます（後述）
インタビューが大事だとわかっても、「忙しくて顧客と話す時間がない」となるのが現場のリアルです。だから、顧客と接する機会そのものを、意図的に増やす設計が要ります。
たとえば、自社が乗っているプラットフォームやイベントに、顧客と話す枠を確保しておく。たとえば、毎月顧客と会える交流会のような場を設ける。たとえば、全社の問い合わせ窓口を整え、そこに集まる生の声が然るべき人に届くようにする。
ポイントは、これらを「たまたま機会があったら話す」に任せないことです。機会は待っていても増えません。仕組みとして埋め込んで初めて、継続的に顧客の声が入ってくる。一過性のリサーチプロジェクトではなく、日常の業務フローの中に顧客接点を組み込んでいく。これが地味ですが効きます。
顧客解像度は、マーケティング部門だけが持っていても、事業は伸びません。プロダクトも、セールスも、CSも、同じ顧客像を共有していて初めて、組織として一貫した価値を届けられる。
そのために、顧客理解を一部の人の頭の中ではなく、組織の共通言語にする仕組みが重要です。具体的には、定例会の中で顧客の声をシェアする枠を作る、商談に同席する。あるいは商談の録画を視聴すると言ったことで、生の顧客接点を、部門を越えて共有していきます。
顧客の言葉を、できるだけ加工しない状態で、できるだけ多くのメンバーに触れさせる。 これが共通言語をつくる近道だと考えています。
顧客解像度というと定性的な話に聞こえるかもしれませんが、定量データと定性データは、片方だけでは機能しません。
定量データは「何が起きているか」を教えてくれます。どのセグメントの離脱が高いのか、どの導線でコンバージョンが落ちているのか。スケールの全体像は、数字でしか見えません。一方で、定量データは「なぜ起きているか」を教えてくれません。そこを埋めるのが定性、つまりインタビューや生の声です。
自分が回しているのは、定量で「何が」を見つけ、定性で「なぜ」を掘り、その仮説をまた定量で確かめる、というループです。数字で異変を見つけたら、その背後にいる顧客に話を聞く。聞いて立てた仮説を、もう一度数字の全体で検証する。この定量×定性のループを止めないことが、顧客解像度を一段ずつ深くしていきます。
ここで挙げた5つ、インタビュー、聞いたあと仮説に変える、機会を増やす、仕組みを作る、データを多面的に見る、は、どれも特別なことではありません。でも、これをフルスイングで、止めずに回し続けられるか。差がつくのはそこではないかと思います。
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ここまで方法論を書いてきましたが、冒頭の「6年で指名検索13倍」が、具体的にどう生まれたのか。タイミーでの経験を、公開できる範囲で書きます。
土台にあったのは、PMM（プロダクトマーケティング・マネージャー）とマーケティングの連携でした。マーケティングが市場と顧客に向き合い、PMMがプロダクトと顧客の接点に向き合う。この両者が密に連携することで、WHO（誰に届けるのか）とWHAT（どんな価値を届けるのか）の精度を、継続的に上げていきました。
WHOとWHATは、マーケティングの根幹です。誰に、どんな価値を伝えるのか。ここの解像度が低いまま広告を打っても、メッセージがぼやけて誰にも刺さりません。逆に、WHOとWHATが鋭く定まっていれば、限られたリソースでも、届くべき人に、届くべき言葉が届く。
具体的に、何をやっていたか。
あるとき、若い世代よりも少し上の年代の方々のほうが、結果的に長く使い続けてくれる、つまり事業にとってのLTVが高い、という判断がありました。そこで、その年代に向けたマーケティングの優先度を上げることを決めました。問題は、その方々が「どういう狙いで自分たちのプロダクトを使ってくれているのか」が、まだ十分には見えていなかったことです。
そこで、解像度を上げる作業を、PMMと、実際にコミュニケーションを制作するマーケティングメンバーで担いました。やったことは、シンプルです。
**❶2名体制で、20名程度のユーザーにヒアリングをする。
❷そのヒアリングを通じて、提供できている価値を整理する。
❸その上で、いま何を伝えるべきかというコミュニケーションの方向性を集約する。**
この順番で、伝えるべきことの言語化を進めていきました。さきほど方法論のところで「全体像をつかむインタビューと仮説検証のインタビューを往復する」と書きましたが、まさにそれを少人数で回していた、ということです。
個人的な経験の中では、指名検索の伸びに直接的に大きく効いていたのは、テレビCMという媒体への出稿と連動してでした。あれだけのリーチを持つ媒体は、やはり強い。ただ、その媒体の力を増幅させていたのは、先ほどの❶❷❸のプロセスでクリエイティブをどんどんブラッシュアップしていく取り組みだったと整理しています。
正直に言うと、この「指名検索13倍」という結果は、ひとつの施策が生んだものではありません。顧客解像度を起点に、戦略を組み、計測で確かめ、それを回す組織がいた、1号メソッドの4要素がすべて噛み合った結果です。だから、ここで書いた①顧客解像度の話は、全体の入口にすぎません。WHOとWHATをどう尖らせたのかは②戦略+戦術で、その効果をどう見ていたのかは③計測で、それを回す組織をどう作るのかは④組織で、それぞれ深掘りしていきます。
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最後に、いま起きている変化に触れておきます。顧客解像度を高める手段そのものが、AIの登場で進化しつつある、ということです。
これまで、顧客インタビューは「人が、一人ずつ」やるしかありませんでした。だから量に限界があり、量を増やそうとすると質が落ちる、というトレードオフがずっとありました。ここに変化が起きています。
CMO1号では、AIが顧客にインタビューを行うプロダクトのベータ運用を開始しているところです。
AIがインタビュアーを務めることで、これまで人手の制約で取りにいけなかった量と質を、両立できる可能性が見えてきました。
これは「AIに置き換える」という話ではありません。顧客解像度の核心は、意図を持って問いを立て、得られた声から構造を読み取るスタンスにあります。AIはその手段を拡張するものです。手段が進化した分、人間はより上流の、どんな問いを立て、得られた解像度をどう事業判断につなげるか、に集中できる。1号メソッドの起点である顧客解像度は、こうして手段を進化させながら、これからも事業の土台であり続けると考えています。
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次の記事では、その顧客の解像度をどう上げていくのか？インサイトをどう抽出していたのかの具体について記載をします。
1-2. インサイトを抽出する技術
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『CMO大全』は、「マーケティング機能の実装の民主化」を目指して書いています。専任のCMOがいない会社でも、マーケティングを自分たちで実装できるように。
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指名検索とは、サービス名やブランド名そのものを検索エンジンに打ち込んで訪れる検索行動のことです。「課題を解決したい」という一般検索とは違い、「あのサービスを使いたい」という想起がすでに成立している状態を指します。指名検索が伸びるということは、市場の中に「あの領域といえば、このサービス」という記憶の場所を取れたということで、模倣されにくく、後から効いてくる成果だと自分は考えています。
顧客解像度を起点にすることだと考えています。誰に、どんな価値を届けるのか（WHOとWHAT）の精度を上げ、その価値を一貫して届け続ける。すると、市場の中で「この領域といえば」という想起が積み上がり、人が自分から名前を検索するようになります。本記事の事例でも、6年でGoogleトレンド上の指名検索が約13倍（最初の1年と直近1年の比較では約17倍）に伸びた起点は、顧客解像度の深さにあったと捉えています。
顧客解像度とは、顧客が何に困り、何を求め、なぜ動くのかを、再現可能なレベルで理解している状態のことです。一度きりの理解ではなく、インタビュー・顧客接点・定量定性データのループを通じて、継続的に深めていくものだと捉えています。これが1号メソッドの起点であり、戦略・計測・組織のすべての土台になります。
本記事では5つを挙げました。❶全体像をつかむインタビューと仮説検証のインタビューを往復する、❷聞いた声を「発見」と「まさにそれです」を手がかりに仮説へ変える、❸顧客と接する機会を仕組みとして増やす、❹商談同席や録画視聴で顧客理解を組織の共通言語にする、❺定量で「何が」を見つけ定性で「なぜ」を掘るループを回す。どれも特別なことではなく、フルスイングで止めずに回し続けられるかで差がつきます。
この連載では「誰よりも深い顧客理解を元にして、限られたリソースで一定期間に事業を最大化する取り組み」と定義しています。広告運用やSNS投稿といった個別手段ではなく、顧客理解を起点に事業を伸ばす営み全体を指します。
限られたリソースをどこに張るかを決めるのも、何をどう伝えるかを決めるのも、すべて顧客理解の深さが土台になるからです。土台が浅いまま打つ手は、たまたま当たることはあっても再現しません。だからこそ、顧客解像度がすべての起点になります。